La mayoría de las historias de las últimas semanas, contadas por ejecutivos de RRHH de los Grandes Lugares de Trabajo, son historias de coraje, colaboración y mucha acción.

Porque no es lo mismo contar con teletrabajo como un beneficio que un líder te facilita de vez en cuando, que pasar de un viernes a un lunes a tener a la mayoría de la plantilla trabajando desde casa y un grupo de gente yendo al lugar de trabajo, con unos requisitos de higiene y seguridad específicos muy distintos a los conocidos.

Esto requiere trabajar con el equipo de sistemas, con los líderes, con los especialistas de Higiene y Seguridad, y otras áreas, para proveer herramientas físicas, virtuales y emocionales.

Y tampoco es lo mismo trabajar un día desde tu casa y bajar al bar de la esquina a comprarte algo para comer, que quedar confinado por tiempo indefinido solo, con tu familia y tus mascotas o cualquier combinación de todo eso.

¿Qué lecciones aprendieron estos líderes de manera súbita en sus organizaciones?

Aquí compartimos algunas de ellas:

Una sola fuente de información para toda la organización para evitar libres interpretaciones

tanto de los caminos que toma el negocio como de las decisiones acerca de cómo se manejará la cuarentena en esta empresa. (“imagínate lo que ocurriría si cada líder decide dedicarse a comunicar acerca de la pandemia y la marcha del negocio basado en sus propias presunciones…”)

Participación de los altos ejecutivos en la comunicación tanto externa como interna

(“la difusión de cualquier tipo de información debe ser precisa y oportuna, pero sobre todo, debe ser honesta porque no tenemos todas las respuestas”).

Formación de un comité de crisis operativo compuesto por líderes de diversas áreas

(“necesitábamos sumar voces de diversos lugares de la organización para entender en profundidad las particularidades con las que cada equipo está lidiando”).

Desarrollo y consenso de prioridades antes que objetivos

(“y como tales, no puedes tener un millón de prioridades. Estas están ligadas a los valores de la organización y hacen hincapié en lo que verdaderamente importa. Los objetivos son simplemente metas que hay que alcanzar”).

En general, se destacan dos prioridades:

Continuidad del negocio

De aquí se desprenden una serie de acciones esenciales en donde el reporte directo tiene un protagonismo crucial: que los empleados cuenten con las herramientas e información adecuadas para realizar sus tareas y así contribuir a la sostenibilidad del negocio. (“hubo una gran migración a soportes virtuales, muchos adquiridos, otros generados al interior de la misma organización y mucha inversión en compra y traslado de equipos al domicilio de los empleados”)

Mantener a las personas conectadas y comprometidas

Nuevamente la función del líder se vuelve vital (“la cercanía de los líderes hace que las personas sientan que su jefe los conoce, que está cerca, y está para guiar y atender”). Esto tiene que ver con cómo los líderes ayudan a sus equipos a gestionar la ansiedad, a equilibrar la vida laboral con la doméstica y la personal, a ser flexibles al momento de tener que revisar objetivos, a comunicar claramente las expectativas. Es decir, con cuidar, escuchar y empatizar.

Cuánto de todo esto perdurará el día después, no se sabe aún. Lo que es cierto, es que no volveremos a ser exactamente igual a lo que éramos en el lugar de trabajo. Surge una enorme oportunidad de esta tan incierta situación: es el momento de descentralizar las decisiones, de devolver el trabajo a la gente, de confiar en nuestros equipos. Estamos dándole forma a un futuro que ya está entre nosotros, esto constituye una oportunidad más que propicia para contar con más líderes FOR ALL.

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Emilia Montero. Great Place to Work®