El Iceberg de la Agilidad Emocional

En los últimos años la gestión ágil de equipos de trabajo se ha consolidado como una clara tendencia en muchas compañías. En un mercado tan dinámico donde el cambio es una constante en la ecuación de la competitividad, el viraje de las compañías hacia la agilidad se plantea tan necesario como desafiante, y el grado de éxito conseguido puede ser muy variable.

En la literatura, el término más usado para referirse a la aplicación del enfoque ágil en una organización es el de «Transformación Ágil» y suele contraponerse al de «Adopción Ágil» para enfatizar que la agilidad, lo que pretende, más allá de cambiar métodos, procesos o herramientas de trabajo, es modificar el conjunto de comportamientos, valores y principios que condicionan la tracción de la organización. Así, dado que las metodologías ágiles se centran esencialmente en aspectos humanos, el éxito en su aplicación depende en gran medida de su adecuación a la cultura organizacional presente.

En el artículo exploramos la agilidad en la cultura de las compañías basándonos en el framework cultural propuesto por Schein (1999). El autor determinó que podían identificarse tres niveles jerárquicos de profundidad en los factores moduladores de la cultura organizacional: (1) Artefactos visibles (2) Valores expuestos y (3) Supuestos o Creencias básicas subyacentes. Schein argumentaba que el análisis de estos tres niveles mejora sustancialmente la percepción de la cultura global de la compañía. A modo de ejemplo, tomar como referencia valores públicamente declarados para analizar la cultura podría ser un error si éstos realmente no se corresponden con los valores realmente expresados por los managers y colaboradores en su comportamiento diario.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SUS TRES NIVELES

El nivel más superficial de la cultura organizacional (artefactos visibles) incluye los fenómenos culturales que pueden ser observados, escuchados y sentidos. En este nivel, la información es fácil de obtener, pero difícil de interpretar, ya que la lógica subyacente del comportamiento de los grupos no es tan evidente. Este nivel aborda aspectos como el entorno de trabajo, las rutinas de trabajo, la tecnología, los patrones de comportamiento observables, el lenguaje, el tono, la manera de vestir, etc. En un entorno ágil, algunos ejemplos de artefactos visibles podrían ser la disposición de espacios físicos de trabajo que favorezcan la interacción entre los miembros, o seguir una estrategia MVP, en la que se trata de ofrecer la solución más simple y mínima que pueda ser satisfactoria para el cliente en un determinado momento.

El segundo nivel (valores expuestos) comprende aquellos valores que los miembros de la compañía conocen y pueden explicar su comportamiento a efectos de “lo que está bien y lo que está mal”. Los valores expuestos aparecen en aspectos tales como las creencias de la compañía, estrategias, reglas, metas, etc. Un ejemplo muy claro de valor expuesto en entornos ágiles podría ser la adaptación al cambio, aceptando que los requisitos cambien incluso en etapas tardía del desarrollo. Otro ejemplo de valor expuesto en muchos entornos ágiles es la mejora continua, considerando la necesidad de reflexionar en equipo a intervalos regulares sobre la propia efectividad para ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

Finalmente, el nivel más profundo (Suposiciones o Creencias básicas subyacentes) abarca aquellos valores, suposiciones o creencias que son internalizadas por los miembros de la organización como la manera correcta de sentir, percibir y pensar. Estas suposiciones son generadas por medio de aquellos comportamientos compartidos por los miembros de los equipos que con el tiempo se establecen como los apropiados. En este nivel, por tanto, la cultura organizacional puede entenderse como un conjunto de modelos mentales compartidos que los miembros de una compañía adoptan y consideran como “lo correcto”. Un ejemplo de creencia muy asentada y relevante en culturas ágiles es la confianza en la capacidad individual de todas las personas de asumir responsabilidades y tomar decisiones. Otro ejemplo podría ser la creencia de que la innovación requiere de una moderada toma de riesgos o que el error forma parte del proceso de aprendizaje.

EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Para representar este framework cultural podría hacerse una analogía con la física de un iceberg, de manera que la cultura organizacional tiene una parte visible (porque sobresale por encima de la superficie del agua) y una parte oculta y profunda. La analogía entre los niveles culturales y el iceberg se representa en que los artefactos visibles – políticas, métodos, procedimientos, metas, estructura organizacional – se sitúan en la cima del iceberg. Por otro lado, los aspectos informales como las percepciones, sentimientos, actitudes, valores, principios o normas del grupo constituyen la parte sumergida y más profunda.

En este marco cultural, las dificultades aparecen cuando se introducen prácticas y herramientas ágiles (artefactos visibles) sin analizar y medir su compatibilidad con los supuestos básicos de la cultura de la organización.

Ante este reto, para no fracasar en la transformación cultural hacia la agilidad se debería hacer un diagnóstico iterativo en los equipos en el que comprobar el ajuste de las iniciativas ágiles en relación con el cambio en los supuestos fundamentales de la cultura de la compañía. La sincronización entre las iniciativas ágiles (o artefactos visibles) y los modelos mentales compartidos marcarán el éxito en la consecución de una verdadera transformación ágil.

Como vemos, el propio proceso de transformar la organización hacia la agilidad es por naturaleza también ágil, de manera que la implementación de las prácticas sigue una trayectoria incremental, monitorizando en los equipos la adopción cultural del cambio en los modelos mentales compartidos y permitiendo pivotar decisiones para ajustarnos a la velocidad de adquisición.

Daniel García – Consultor Sr People Analytics

daniel.garcia@greatplacetowork.com

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