Entrevista Ignacio Colmenares. Vicepresidente y Consejero Delegado de Ence

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» La ventaja competitiva está en tener un equipo humano comprometido»

1. ¿Qué significa para Ignacio Colmenares ser un Gran Lugar para Trabajar? ¿Qué impacto tiene ese propósito en su modelo de negocio?

La visión de Ence, y yo lo digo continuamente a los empleados, es que hoy el dinero y la tecnología no son diferenciales. Cualquier persona con un buen proyecto obtiene financiación. Tenemos el mejor ejemplo en nuestro sector. En cuatro años un grupo cárnico en Brasil promocionó una fábrica, sin tener conocimiento de lo que era la celulosa, la gestión forestal o el mundo del papel. Invirtieron 2000 millones de euros, adquirieron tecnología, y en el plazo previsto la fábrica estaba funcionando al 100%.

Esa compañía tiene hoy una cuota de mercado similar a la nuestra en Europa, con unas ventas considerables en Asia y EEUU. ¿Cuál es la lección? El dinero hoy no es diferencial, y la tecnología se compra. ¿Dónde está la ventaja competitiva? La ventaja competitiva está en tener un equipo humano comprometido con el proyecto. Por muy inteligente o por muy competente que sea la alta dirección, es necesario tener en cuenta cómo es nuestro negocio, en el que tenemos gente produciendo y cortando madera, recogiendo biomasa, alimentando calderas, alimentando digestores, secando y vendiendo la celulosa, vendiendo energía eléctrica, etc. Un equipo bien formado y comprometido con el negocio aporta ideas innovadoras, de valor, de forma continua. Y eso es lo que hace que en un mundo en el que ni el dinero ni la tecnología son diferenciales, tú seas mejor que tus competidores. Para poder competir a largo plazo, la compañía necesita un equipo humano comprometido con el proyecto, y en ese camino nos encontramos.

 

2. Hacia dónde va Ence? ¿Cuáles son sus retos clave a la hora de generar entornos de Confianza donde el clima organizacional sea excelente

Creo que aún estamos en una primera fase. Y por tanto, tenemos que consolidar la situación en la que nos encontramos. Lo primero es que el equipo directivo de la compañía tiene que tener muy claro que esto es una necesidad de la organización. Igual de importante que tener un balance fuerte, una cuota de mercado elevada o un coste competitivo. Se trata de una cuestión estratégica. Y diría que hoy esto ha calado en el 60%-70% de la dirección de la compañía. Mi misión es que esto siga calando. Lo segundo es que hemos fijado unas formas de trabajar distintas, que tenemos que acabar de implantar y de consolidar. Después del último estudio de Great Place to Work®, en el que hemos mejorado significativamente, ahora no se trata de hacer cosas nuevas, se trata de seguir avanzando en lo que teníamos y seguir consolidando. Uno de los ejes en los que estamos trabajando es en mejorar la comunicación. Contamos con reuniones que llamamos “uno a uno”, las cuales tenemos que acabar de implantar en la compañía. Y estoy convencido de que cuando terminemos de implantarlas habrá que trabajar en mejorarlas, con formación a toda la plantilla, y dotándolas de profundidad. Es muy importante que tengamos una forma estandarizada de trabajar en la organización. De manera que un jefe de sección haga el mismo trabajo en cualquier sección de Ence, que un contramaestre haga el mismo trabajo en cualquier puesto que ocupe en la compañía, y que la matriz de toma de decisiones sea coherente. Además, creemos que es importante que la gente sepa hacia dónde va y cómo contamos con ellos. Para ello, es esencial que este nuevo plan estratégico que hemos lanzado a finales de 2018, todo el mundo, en el periodo comprendido entre 2019 y 2023, lo conozca y lo interiorice bien.

Ahora desarrollaremos una campaña de comunicación del plan que nos llevará todo el primer semestre. Lo pusimos en marcha hace cuatro años y no lo hicimos bien. Hemos visto después que mucha gente no conocía el plan. Y ahora hay que hacerlo bien. Si conseguimos que la gente sepa hacia dónde vamos, a través de lo que llamamos una entrevista de desarrollo personal, en la que se entienda lo que la persona espera de su futuro profesional en la compañía, y en la que trabajemos con RRHH para amoldar ese deseo de desarrollo profesional con la realidad, podremos engarzarlo con el plan estratégico. Todo ello aportará un grado de satisfacción a la gente y de confianza considerable. Así lo estamos haciendo desde 2018, con avances en algunas áreas de la empresa y despacio en otras.

Por otro lado, tenemos que seguir trabajando en la conciliación. En 2018 aprobamos nuevos calendarios y una flexibilidad de horario significativa. Y esto implica que es necesario amoldarlo. Porque si luego no hay un trabajo de los jefes en amoldar la carga de trabajo a ese nuevo horario, ese nuevo horario, en lugar de permitir conciliar, te generará más estrés. En definitiva, se trata de profundizar y consolidar todo lo que empezamos en 2018.

3. Hemos estado revisando los retos del sector papelero por un lado y el energético por otro; ambos coinciden en la Innovación como palanca clave para impulsar su competitividad. Como Vicepresidente y Consejero Delegado de Ence, ¿cómo crees que el clima organizacional puede afectar en el componente de Innovación?

En relación a lo que comentaba anteriormente, nosotros hemos decidido, después de una reflexión profunda, no ser un gran inversor en I+D. Ence, en el mundo de la celulosa, es relativamente pequeño. Fabricamos un millón de toneladas. El líder fabrica doce millones de toneladas, el segundo fabrica ocho millones de toneladas, y el tercero cuatro millones. Y además muchos de ellos están integrados en papel. Y en energía, somos importantes en biomasa en España, pero no somos un gran player internacional, ni tenemos vocación de serlo.

Queremos ser un gran player en biomasa en España. ¿Qué estamos haciendo? Estamos trabajando en elevar el compromiso y la satisfacción de la gente que trabaja en la compañía con el proyecto de Ence de forma que las personas estén contentas, que tengan tiempo para pensar, que sepan hacia dónde va la compañía, y que dispongan de los mecanismos para comunicar ideas.

Creemos mucho más en la micro innovación que provenga de cada persona, que en mega proyectos de innovación de un laboratorio externo. Por ejemplo, aprovechando el plan estratégico, en otoño de 2018 hicimos todo un trabajo de abajo a arriba sobre qué pensaba la gente para aumentar el grado de fiabilidad de nuestras plantas. Esa información se ha recogido dentro del plan. Estamos transformando el tipo de biomasa que combustionamos en nuestras plantas de energía. Hemos pasado de quemar madera a quemar subproductos forestales y agrícolas. Tenemos equipos pequeños de gente trabajando en el campo y viendo cómo podemos recoger de manera más eficiente unas biomasas que si no hacemos nada nos llegan a la caldera llena de inertes. Más que hacer un mega proyecto, lo que queremos es que las personas que están en esas operaciones tengan el tiempo, tengan las ganas y el conocimiento para poder aportar innovaciones, micro innovaciones. Y nuestro rol está en darles la formación necesaria, el tiempo y los recursos.

 4. Como representante de Ence, Vd. ha recibido el reconocimiento especial al “Mejor Directivo”, ¿qué rol juega la gestión del liderazgo caracterizada por preguntar a todos los empleados de qué forma pueden contribuir a mejorar la organización? ¿Qué retorno reciben de esta manera de hacer las cosas, desde el punto de vista del compromiso y del rendimiento de sus empleados?

Para Ence este reconocimiento ha sido una gran alegría. Una gran satisfacción para los accionistas de la compañía, para el Consejo de Administración, para el equipo directivo, para el equipo que lleva las plantas, y para toda la gente que trabaja en Ence. Porque ha sido posible ver, como nos pasó antaño con la seguridad y el medio ambiente, que cosas que nos parecían francamente imposibles, si te pones a ello con seriedad, dedicando recursos, y lo persigues y das ejemplo desde arriba, las cosas salen adelante. Esto lo reitero mucho cuando voy a ver las plantas y hablo con la gente. Nosotros tuvimos un castigo regulatorio enorme en los años 2013-2014, que nos supuso la mitad del EBITDA de la compañía. Muchas otras compañías habrían muerto, y nos propusimos salir y lo conseguimos. Y hoy estamos obteniendo razonables beneficios de las plantas. Hemos dado, primero, la importancia que tiene la seguridad, hemos formado a la gente en seguridad, dedicando tiempo y recursos, y hoy tenemos un índice de frecuencia muy bueno.

Tenemos un recorrido enorme de mejora. Por ejemplo, respecto a nuestro comportamiento medioambiental, pongo un ejemplo en cuanto al olor. Hace diez años nuestras fábricas de celulosa afectaban a las poblaciones vecinas, lo cual era absolutamente inaceptable. Hemos invertido dinero, pero sobre todo hemos dedicado muchos recursos a que la gente sea sensible respecto a que no puedes afectar a tus vecinos. Por tanto, hemos  cambiado muchos procesos, muchos hábitos, que han eliminado el olor de manera significativa.

Y respecto al clima organizacional, en Ence, gran parte de la gente había asumido que aquí teníamos que ser infelices. El premio que nos habéis concedido nos demuestra que en esta compañía, con la gente tan buena que tenemos, lo que nos proponemos, y lo hacemos bien, lo conseguimos.

5. ¿Qué recomendación daría a las empresas que buscan mejorar su clima organizacional?

Cuando empezamos el proyecto con Great Place to Work® estábamos un poco perdidos, con muchas iniciativas, con algo de desorden, era una prioridad, pero después no lo era, etc. Y en este sentido, le pedí a un amigo que organizara un almuerzo con dos CEO’s de dos empresas presentes durante largo tiempo en vuestro ranking Best Workplaces. Y tuve una comida en la que vi a dos personas con la misma vocación que yo tuve en el pasado cuando llegué a Ence. La misma vocación respecto a mejorar la seguridad, la cuenta de resultados o el comportamiento medioambiental, pero con el clima organizacional.

Ellos tenían clarísimo lo importante que era, cómo aumentaba la competitividad de la compañía. Me señalaron que si es una prioridad hay que situarla de esa manera, y que el primero que tenía que dar ejemplo era yo, logrando que fuera una prioridad para mi equipo directivo. Del mismo modo en que yo tengo muy claro que si un director de una planta no se toma la seguridad en serio, puedes ayudarlo, le ofreces coaching, le formas el primer año, y el segundo insistes más. Y esto es lo mismo. Un director o jefe de esta compañía tiene que saber que la mejora del clima organizacional es una prioridad en esta organización, y tú tienes el deber de ayudarlo. Creemos firmemente en este camino.