Nos encontramos ante una realidad incómoda. Los datos no son opinables.
Según el informe publicado por AIReF:
- Desde 2017 los episodios de contingencias comunes han pasado de 4,7 millones a casi 8,6 millones en 2024.
- La incidencia ha crecido de 21,4 a 33,9 casos por cada 1.000 afiliados.
- La duración media ha aumentado de 40 a 45,9 días.
- El gasto en incapacidad temporal se ha triplicado en diez años.
- El mayor crecimiento acumulado se da en enfermedades infecciosas y mentales.
No es coyuntural. No es puntual. No es una moda generacional. Es estructural.
Y tiene impacto directo en costes, en la ejecución de los proyectos, en los equipos, en el clima laboral y, en última instancia, en los resultados de la compañía. Desde 2020 estos gastos han subido más de un 50% según el informe de AIReF
La pregunta habitual es: ¿Cómo reducimos las bajas? Pero quizá la pregunta correcta sea otra: ¿Qué está ocurriendo en nuestra organización para que esas bajas se produzcan?
Centrar la conversación en la causa, no en la consecuencia. Atacar el absentismo sin entender su origen es como tomar analgésicos sin saber qué dolencia hay detrás.
El absentismo como síntoma de algo más profundo
El absentismo no es el problema. Es el termómetro. Es el síntoma. Y muchas veces, detrás del síntoma, lo que encontramos es una brecha de confianza.
Un caso frecuente
Imaginemos una profesional altamente comprometida, vocacional y con buen desempeño. Sin embargo, trabaja en un entorno rígido en cuanto a presencialidad y control horario que no contempla su realidad personal. Madre soltera, con un hijo menor de 12 años, vive una fricción constante entre cumplir con su responsabilidad profesional y llegar a todo en su vida personal.
El estrés no viene del trabajo en sí -que le apasiona- sino de la tensión permanente entre su realidad personal y la rigidez con la que la empresa organiza el trabajo. No se trata de eliminar normas ni de convertir la flexibilidad en un “todo vale”. Se trata de construir marcos donde haya confianza y corresponsabilidad para adaptar el cómo sin comprometer el qué.
Seguimos con la historia… aparecen dolencias médicas. Se plantea una baja. La pregunta es inevitable: ¿es falta de compromiso? No. Es falta de encaje entre cómo está organizado el trabajo y la realidad de las personas.
Muchas veces no es que la gente no quiera trabajar. Lo que no quiere, es trabajar así. Y ahí es donde crear una cultura de empresa basada en la confianza es clave.
El problema de la gestión basada en el control
Cuando la relación laboral se basa más en el control que en la confianza, el resultado no suele ser mayor productividad, sino mayor desgaste.
Y el desgaste sostenido acaba en estrés, absentismo, desvinculación y, finalmente, salida del talento. Y esto último duele especialmente cuando hablamos de personas comprometidas, con alto desempeño, conocimiento crítico y proyección futura.
La CONFIANZA, la variable invisible del rendimiento.
Aquí aparece la palabra clave: CONFIANZA. No como algo etéreo, sino como un factor que impacta directamente en cómo se trabaja y en lo que se consigue.
Desde la metodología contrastada de Great Place to Work, la confianza se traduce en cinco preguntas muy simples:
- Credibilidad: ¿Confío en lo que mis líderes dicen y hacen?
- Respeto: ¿Siento que aquí importo como profesional y como persona?
- Imparcialidad: ¿Las reglas son iguales para todos?
- Orgullo: ¿Me siento orgulloso de lo que hago y de dónde trabajo?
- Camaradería: ¿Aquí colaboramos o competimos internamente?
Cuando estas preguntas están presentes, ocurre algo muy interesante: La energía se orienta a producir, no a protegerse y esa confianza no es unilateral. No depende solo de la dirección. Es corresponsabilidad: líderes coherentes y personas comprometidas con los resultados. Ahí es donde aparece el verdadero diferencial competitivo.
Las grandes empresas para trabajar destacan por su gestión basada en la confianza: Prueba de ello son sus resultados en afirmaciones como “Los/as superiores confían en que hagamos un buen trabajo sin tener que vigilarnos.” En los que las personas de las empresas presentes en el ranking Best Workplaces 2025 están de acuerdo en un 93%.
Estas empresas que destacan en su gestión, tienen claro que lo importante es la confianza y la orientación a objetivos, algo que queda también queda reflejado en la afirmación “Puedo coger tiempo de mi trabajo para asuntos personales cuando lo necesito.” En la que están de acuerdo un 93% de las personas de estas empresas.
Fruto de esta confianza depositada en las personas y de una gestión adecuada no solo se logran resultados de negocio, sino que son sostenibles en el tiempo, ya que las personas se muestran comprometidas con su trabajo, expresando su talento y fieles a su empresa.
Como hemos mencionado anteriormente, no se trata de un “todo vale”, sino de una confianza que viene de vuelta transformada en corresponsabilidad.
Evolucionar la gestión de las personas en las empresas
Resultados: el qué” y el “cómo”. Todas las empresas quieren resultados. Eso no es debatible.
Todas las empresas buscan que sus equipos sean capaces de llegar a sus objetivos, pero no todas construyen una cultura que impulsa la confianza y sabe alinear los objetivos de las personas con los de la empresa.
Lo diferencial no está en si alcanzas los objetivos. Está en el modelo organizativo y cultura que utilizas para alcanzarlos.
Hay culturas que exprimen a corto plazo y erosionan el medio. Hay modelos que generan resultados sostenibles porque construyen confianza. Y cuando analizamos de forma comparada a las compañías reconocidas como Great Place to Work, vemos un patrón consistente: mejores indicadores de sostenibilidad en resultados. La confianza no es el efecto. Es la causa.
La confianza no es un valor cultural decorativo. Es una palanca real que sostiene el rendimiento y protege el resultado de las compañías a medio y largo plazo.
El error habitual
Observamos que en muchas organizaciones están adoptando un enfoque reactivo: más control, más regulación, más seguimiento administrativo. Pero si no se va a la raíz cultural, el problema reaparece.
Gestionar el absentismo solo desde la operativa es tratar la fiebre sin atender la infección.
Del diagnóstico a la acción. Medir el clima no es suficiente.
La clave está en diagnosticar con rigor, entender los patrones, identificar las brechas de confianza y transformar estos datos en cambios visibles en el día a día.
Con más de 50 millones de empleados analizados, 30.000 compañías y presencia en 98 países cada año, en Great Place To Work sabemos algo con bastante claridad: La confianza no es un valor aspiracional.
No es un gasto cultural.
No es un conjunto de perks ni de políticas aisladas.
Es una inversión con retorno.
Es una forma de relacionarse basada en responsabilidad compartida.
Es una ventaja competitiva cuando se gestiona con rigor.
Y cuando se trabaja de forma estructural (liderazgo, salud mental, diversidad, ESG) el impacto no es sólo cultural. Es económico.
Volvamos a los datos del principio. Si el absentismo crece, si las bajas por salud mental aumentan, si el desgaste emocional se acelera, tal vez no estamos ante un problema administrativo. Estamos ante un indicador adelantado de salud organizacional.
Porque, en realidad, la confianza es la variable invisible que multiplica o frena el rendimiento. Ignorarla tiene un coste. Gestionarla tiene retorno.
La cultura no es un beneficio social. Es una ventaja competitiva.
