Cómo las métricas de confianza empiezan a utilizarse como indicadores de sostenibilidad, resiliencia y capacidad de negocio.

Durante años, la conversación sobre sostenibilidad empresarial estuvo dominada casi exclusivamente por el impacto ambiental. Hoy, sin embargo, consejos de administración, inversores y grandes compañías están empezando a poner el foco en otra dimensión mucho más compleja de medir: el impacto humano de las organizaciones.

Y no desde una óptica “soft”.

La pregunta ya no es únicamente si una empresa tiene buenas políticas de personas, sino si su cultura organizativa es capaz de sostener el negocio en el largo plazo.

Porque la presión sobre las compañías es cada vez mayor: fatiga organizativa, burnout, absentismo, dificultad para atraer talento, pérdida de confianza en el liderazgo o incapacidad para ejecutar procesos de transformación.

En paralelo, el mercado y la regulación empiezan a exigir algo más que declaraciones de intenciones. Empiezan a exigir evidencia. Y esto ya está ocurriendo.

Algunas compañías internacionales empiezan a incorporar métricas vinculadas a confianza y experiencia de empleado dentro de sus Sustainability Reports como indicadores asociados a la dimensión social.

La cultura corporativa empieza, por tanto, a entrar en una conversación mucho más estratégica.

De ESG a “human sustainability”

Uno de los conceptos más interesantes que ha puesto recientemente sobre la mesa Deloitte en su informe Human Capital Trends 2024 es el de human sustainability o sostenibilidad humana.

La idea es sencilla, pero muy potente: las organizaciones no pueden limitarse a extraer valor de las personas; tienen que demostrar cómo generan valor para ellas.

Y esto ya no se traduce únicamente en bienestar o conciliación. Hablamos de: capacidad de desarrollo, sostenibilidad del rendimiento, confianza, empleabilidad, liderazgo, resiliencia organizativa o sentido de pertenencia. Dicho en otras palabras: la sostenibilidad humana conecta directamente talento y negocio.

De hecho, el propio informe de Deloitte lanza un dato revelador: aunque el 76% de los directivos reconoce la importancia de esta cuestión, solo un 10% considera que su organización está haciendo avances realmente significativos.

El dato refleja algo importante: muchas organizaciones entienden la relevancia estratégica del tema, pero muy pocas han conseguido todavía traducirlo en métricas, gobernanza y decisiones reales de negocio.

La cultura entra en la agenda del CEO

Tradicionalmente, la cultura corporativa se había tratado como un intangible aspiracional: importante para RRHH, employer branding o clima laboral. Hoy empieza a verse de otra manera.

La cultura impacta directamente en: productividad, capacidad de transformación, retención, innovación, riesgo reputacional, ejecución y sostenibilidad futura del negocio.

Por eso cada vez más organizaciones están elevando esta conversación al nivel de CEO y consejo de administración.

No es casualidad que Deloitte sitúe la sostenibilidad humana en la intersección entre estrategia, riesgo, ESG y resultados empresariales.

De hecho, Deloitte destaca que los activos intangibles representan ya cerca del 90% del valor corporativo en mercados desarrollados. Y muchos de esos activos intangibles como marca, innovación, liderazgo, confianza o capacidad de adaptación, están directamente vinculados a la cultura organizativa.

La próxima ventaja competitiva probablemente no será únicamente tecnológica o financiera. Será la capacidad de construir organizaciones sostenibles para las personas que sostienen el negocio.

El gran reto: cómo medir la dimensión social

Mientras las métricas ambientales suelen ser relativamente objetivas y estandarizadas, la dimensión social sigue siendo uno de los grandes retos para las compañías.

¿Cómo demostrar de forma objetiva cuestiones como: la confianza, el liderazgo, la inclusión, la experiencia de empleado o el impacto real de las acciones implementadas?

Especialmente ahora que la directiva europea CSRD obliga a muchas grandes compañías y empresas cotizadas a reportar información ESG dentro de sus informes de sostenibilidad.

Y más concretamente, ahora que estándares como ESRS S1 empiezan a exigir información relacionada con: mecanismos de escucha, experiencia de empleado, diversidad, bienestar, cultura organizativa y seguimiento de impacto. Descubre cómo otras empresas han incorporado los datos de Great Place To Work para cumplir con el estándar ESRS S1.

La conversación deja entonces de ser: “¿tenemos políticas?” para convertirse en: “¿cómo demostramos con datos el impacto real sobre las personas?”

La confianza como métrica estratégica

En este contexto, las métricas de cultura empiezan a adquirir un papel diferente. Porque ya no sirven únicamente para medir clima organizacional. Empiezan a utilizarse como indicadores vinculados a: sostenibilidad, resiliencia organizativa, transformación, capacidad de ejecución y salud organizativa.

El motivo es claro: las organizaciones necesitan herramientas que aporten credibilidad, comparabilidad, trazabilidad, seguimiento longitudinal y evidencia objetiva. Especialmente en conversaciones donde participan inversores, auditoras, consejos o stakeholders externos. La confianza empieza así a convertirse en algo más que un atributo cultural. Empieza a actuar como un indicador adelantado de resiliencia organizativa y sostenibilidad del negocio.

Mucho más que RRHH

Quizá el cambio más relevante es este: la conversación sobre cultura está dejando de pertenecer exclusivamente al área de personas.

Porque la sostenibilidad humana afecta directamente a la capacidad de una organización para sostener resultados en el tiempo. Y en un contexto marcado por la IA, la transformación constante, la presión sobre productividad, el agotamiento organizativo y el cambio de expectativas laborales, la confianza empieza a convertirse en una variable estratégica de negocio.

No como un intangible aspiracional. Sino como un activo material capaz de impactar directamente en la sostenibilidad futura de las compañías.

Durante años, las organizaciones se preguntaron cómo hacer más sostenible el negocio. La siguiente gran pregunta estratégica probablemente será otra: cómo construir organizaciones sostenibles para las personas que hacen posible ese negocio.