El caso de Nomo: Lecciones de agilidad desde una tech startup

12 febrero, 2020

Entrevista a Xavi Capellades, CEO de Nomo

 ¿Cómo definirías la Cultura de Nomo?

La cultura de Nomo la definimos básicamente en 4 pilares fundamentales que tocan varios ámbitos de la compañía, como visión, filosofía, equipo, producto, experiencia de usuarios, entre otros. Por un lado, una aproximación lean, customer-centric y muy analítica, para iterar el producto y desarrollarlo en base a la búsqueda constante de feedback por parte del cliente y las métricas conseguidas, que implica a su vez una gran velocidad de evolución y flexibilidad. En segundo lugar, se busca siempre la diferenciación, el ser arriesgado, en definitiva, llevar el producto al límite para innovar. En tercer lugar, la relación con y entre el equipo está basada en la confianza y la comunicación, con reuniones periódicas para compartir visión, métricas de negocio, objetivo, etc. Asimismo, y relacionado con el punto anterior, es necesario que el equipo tenga un cierto nivel de madurez profesional para aprender a vivir con la incertidumbre constante. Y, por último, el equipo está totalmente empoderado y trabaja en función de objetivos o proyectos donde cada área tiene un papel fundamental.

Entrevista Ignacio Colmenares. Vicepresidente y Consejero Delegado de Ence

25 julio, 2019

» La ventaja competitiva está en tener un equipo humano comprometido»

1. ¿Qué significa para Ignacio Colmenares ser un Gran Lugar para Trabajar? ¿Qué impacto tiene ese propósito en su modelo de negocio?

La visión de Ence, y yo lo digo continuamente a los empleados, es que hoy el dinero y la tecnología no son diferenciales. Cualquier persona con un buen proyecto obtiene financiación. Tenemos el mejor ejemplo en nuestro sector. En cuatro años un grupo cárnico en Brasil promocionó una fábrica, sin tener conocimiento de lo que era la celulosa, la gestión forestal o el mundo del papel. Invirtieron 2000 millones de euros, adquirieron tecnología, y en el plazo previsto la fábrica estaba funcionando al 100%.

Entrevista Elena Sanz Isla. Directora General de RRHH de MAPFRE

18 junio, 2019

«El talento y el compromiso de las personas están en el centro de nuestra organización»

1. MAPFRE ha sido reconocida por Great Place to Work® como un gran lugar para trabajar. Desde su trayectoria en la compañía, donde actualmente gestiona una plantilla de 36.000 empleados en los cinco continentes ¿Qué significa para Elena Sanz Isla ser un Great Place to Work?

MAPFRE siempre ha tenido una clara vocación de liderazgo, lo cual pasa por contar con el mejor equipo, con las mejores personas. Por eso, el talento y el compromiso de las personas están en el centro de nuestra organización. Cada persona, cada idea, cuenta. En este sentido, ser un Great Place to Work es un reconocimiento a la labor que realizan los profesionales de MAPFRE en todo el mundo, y es también un aliciente para seguir mejorando día a día.

Entrevista Gabriele Scattolo-Malzkorn, Directora de centro de Málaga. IKEA

14 mayo, 2019 Nacida en Düsseldorf, Alemania, Gabriele ha estado vinculada a IKEA desde el año 1996 cuando comenzó a trabajar en IKEA Suiza, donde desempeñó las funciones de Directora de Recursos Humanos y Directora de tienda hasta 2008, año en que fue nombrada Directora de la tienda IKEA Murcia. Actualmente y desde 2013, es Directora de la tienda de IKEA Málaga.

Marco Toro CEO Nissan Iberia: Liderando desde la razón y la emoción

15 abril, 2019 1. Nissan Iberia ha sido certificada por Great Place to Work® como un gran lugar para trabajar. Desde sus 26 años de trayectoriaen la compañía, ¿qué significa para Marco Toro ser un Great Place to Work?
R-Para Nissan en España ser un Great Place to Work es la constatación del éxito de nuestras políticas dirigidas a las personas. Hace más o menos 4 años, a mi llegada a la dirección de Nissan en España, me propuse como objetivo lograr que nuestros empleados se convirtiesen en un solo equipo, más allá, en una familia.