Entrevista Luis C. Campo, Presidente y Director General de GE Healthcare Iberia

Luis C. Campo, Presidente y Director General de GE Healthcare Iberia. “Las tres cualidades imprescindibles de un líder son: integridad, coherencia y capacidad de generar ilusión”


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Entrevista- Sonia de Mier- 3 de octubre de 2017

Continuamos la sección de Entrevistas a los líderes de los Best Workplaces 2017 con la presencia de Luis C. Campo, Presidente y Director General de GE Healthcare Iberia desde 2013. Nacido en Barcelona aunque con extensa experiencia internacional, habiendo vivido en 3 continentes y  5 países distintos. Ingeniero Industrial de la universidad Worcester Polytecnich Institute (Massachussetts, EEUU) donde obtuvo un Bachellor Science en Mechanical Engineering y un Masters of Science en Manufacturing Engineering. También obtuvo en PDD del IESE (Madrid) como complemento a diversos cursos de gestión como parte del programa de formación en GE. 22 años en GE, 17 de ellos en distintas posiciones de la división de Healthcare. Tras 2 años en un programa de desarrollo para jóvenes con talento (Technnical Leadership Program), obtuvo experiencia en áreas como producción, logística, calidad Seis Sigma, ventas y gestión.

1. Desde Great Place to Work® sabemos que GE Healthcare ha llevado a cabo un viaje hacia la transformación, estableciendo una cultura basada en las personas, la diversidad, el trabajo en equipo y la innovación ¿Qué impacto tiene en el negocio (competencia, nueva estrategia, stakeholders) el haber apostado por este camino y estar entre los Mejores Lugares para Trabajar?

Creo firmemente que el valor más importante de las organizaciones es el talento de las personas que las conforman, así como su compromiso. Como líderes, nuestra prioridad es crear las condiciones adecuadas para su desarrollo y la adaptación a un entorno en el que se suceden cambios a una velocidad trepidante. El camino que hemos emprendido obedece a nuestra necesidad de adaptarnos, potenciando una cultura participativa, colaborativa, ágil, que capacite a las personas para aprender constantemente y fomente su creatividad.

2. Hoy día muchas empresas ponen el foco en la innovación como piedra angular de su negocio. En este contexto, ¿Cómo se fomenta la innovación y la creatividad entre sus colaboradores?

GE puede presumir de ser una empresa cuyos 125 años de historia siempre han estado estrechamente asociados a la innovación; al principio desarrollada a través de recursos internos, después complementada con adquisiciones y finalmente mediante acuerdos de colaboración con empresas, grandes y pequeñas. La innovación se ha globalizado y hoy la encuentras en cualquier lugar. Nuestro reto estriba en la identificación de la misma, dentro y fuera de GE, así como la velocidad: si no somos capaces de ponerla rápido en el mercado, se verá superada. Para ello es importante promover una cultura que invite a atreverse a probar cosas nuevas mientras aprendemos de los fracasos. En otras palabras, queremos tener la mentalidad de una “startup”, pero conservando a su vez las ventajas competitivas que aporta el tamaño de una gran compañía global.

3. ¿Qué papel juegan los managers de su compañía a la hora de cumplir los KPIs de negocio? ¿Existe una correlación entre el impacto en la cuenta de resultados y la actitud con la que los managers gestionan sus equipos? ¿Qué importancia tiene la generación de una cultura de confianza?

El cumplimiento de objetivos de cualquier manager va indivisiblemente ligado al desempeño de la gente con quien trabaja. Su responsabilidad gravita en la selección de las personas más capaces y en incentivar el compromiso de los miembros de su equipo. Para ello es fundamental que nuestros managers sean capaces de comunicar de forma clara y concisa los objetivos perseguidos y conseguir que las personas sean conscientes de su contribución. También han de ser honestos, teniendo claro que la integridad es una línea roja infranqueable.

4. ¿Cuáles son las principales claves estratégicas para lograr el mayor nivel de compromiso entre los colaboradores? ¿Qué factores se impulsan para compartir con su gente una visión clara sobre los objetivos de la organización, lo que se espera de ellos y cómo pueden contribuir a afrontar los retos globales?

En mi opinión el compromiso de una persona va muy estrechamente ligado a su identificación con un proyecto (objetivos, visión), entendimiento del papel que juega en el mismo (su contribución) y saber que puede influir a través de sus ideas u opiniones. Para fomentar el compromiso impulsamos un liderazgo cercano e inspirador, una comunicación abierta y transparente, el trabajo en equipo y la colaboración, el desarrollo de las personas en un entorno de cambio y la meritocracia como forma de reconocimiento del esfuerzo y el desempeño profesional.

5. El liderazgo desempeña un papel clave en la construcción de Excelentes Lugares de Trabajo. ¿Qué características debe tener un líder para generar y mantener un alto nivel de compromiso e implicación de todos sus colaboradores?

Las tres cualidades imprescindibles de un líder son: integridad (línea roja), coherencia (liderar con el ejemplo) y capacidad de generar ilusión (mostrar el camino a través de comunicación efectiva). En GE apostamos por un liderazgo cada vez más horizontal donde lo importante no es el nivel jerárquico o el tamaño del equipo directo si no la capacidad para inspirar a los demás, crear confianza, poner en marcha proyectos transformadores y conseguir resultados que hagan crecer a la Compañía.

6. Actualmente vivimos en un entorno de hiperconectividad que está acelerando los cambios en los planes estratégicos de comunicación de las compañías ¿Cómo está afectando esta transformación digital a su modelo de negocio?

GE se encuentra inmersa en la mayor transformación desde su fundación en 1890. Empezamos a pensar en GE como un nuevo conglomerado industrial digital, generando nuevas propuestas de valor a partir de la información que podemos recoger, analizar y transformar de los productos que comercializamos. Para llevar a cabo la transformación digital con éxito, hemos tenido que comenzar cambiando nuestra propia cultura corporativa, convirtiéndonos en una empresa más ágil de operar y con una mayor orientación a nuestros clientes, con una estructura más flexible y adaptable. Para ello pusimos en marcha Fastworks, una iniciativa que combina herramientas de Lean Startup y técnicas de gestión del cambio que aplicamos en todos los ámbitos, desde procesos internos al desarrollo de soluciones innovadoras.

7. Llevamos años hablando de la problemática de la mujer para acceder a la alta dirección, de los obstáculos que la frenan, etc. ¿Considera necesario que asumir responsabilidades y comprometer a los equipos deben ser dos de los aspectos clave en los que deberían trabajar los CEO’s de las empresas para reclamar la igualdad de género? ¿Cómo se gestiona la diversidad de género en GE Healthcare? ¿Son los Millennials y la generación Z la respuesta que marcará un antes y un después?

Considero que no es una cuestión generacional sino de coherencia con los valores de las empresas y la gente que las conforman. GE está reconocida como una de las empresas a nivel global donde más se fomenta la diversidad e inclusión cultural. No es fruto del momento, sino el resultado de una trayectoria.

En 1936, la empresa dio a conocer su primera política de fomento de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres; décadas después, en 1988 nombró al primer líder global en Diversidad. Desde hace unos años, en GE se inició la formación de redes de afinidad (affinity networks), agrupaciones con el propósito de mejorar la competitividad de la empresa mediante el aumento de la representación, el desarrollo, la promoción y la retención de diversos colectivos como el femenino, GLBTA u otros relacionados con los diferentes orígenes, razas y culturas.

En 1997 se creó Women´s Network, persiguiendo el objetivo de equilibrar la brecha de género y potenciar el rol de las mujeres a través de capacitaciones que las impulse a escalar posiciones en la empresa. Hoy es una asociación de más de 70.000 participantes, presente en más de 60 países a través de 160 hubs.

8. En el contexto del mercado global en el que nos encontramos, ¿cuáles son los principales retos y desafíos que se plantea GE Healthcare de cara al futuro?

En mi opinión, el mayor reto al que GE se enfrenta es continuar siendo una de las compañías con mejor trayectoria y mayor prestigio, en la era digital.

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