Entrevista a Christian Gardiner, Director General de SAS

Entrevista a Christian Gardiner, Director General de SAS


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Entrevista-Sonia de Mier- 2 de marzo de 2017

AS, una de las empresas que encabezan el ranking de las Best Workplaces, continúa la  sección de nuestra web, cuyo fin es el de dar a conocer las empresas de la lista y conferir  notoriedad  a todas aquellas prácticas que les han llevado a ser Best Workplaces.

Hoy tenemos la oportunidad de contar con el Director General de SAS, Christian Gradiner. Con 19 años de experiencia en el sector TIC, Gardiner se incorpora a SAS tras haber trabajado en Sybase Iberia (una compañía de SAP), donde ocupó el cargo de Director General para España y Portugal. Antes de Sybase, tuvo distintos puestos de responsabilidad en T-Systems, UUNET (Worldcom Group), LambdaNet y el Grupo Red Eléctrica.

 1.    ¿Qué estrategia de gestión de personas diferencia a su empresa como Best Workplaces? ¿Qué beneficios supone para SAS  ser un Best  Workplaces?

CG: Lo que convierte a SAS en un Best Workplace es hacer saber a los empleados que ellos marcan la diferencia. Fomentamos sus responsabilidades, les animamos a que asuman riesgos, a que aporten soluciones y a que tomen decisiones sobre asuntos importantes, en lugar de delegar dicha responsabilidad en sus superiores. No somos una empresa con barreras jerárquicas; damos a los trabajadores libertad de acción, reforzamos las buenas conductas y recompensamos su esfuerzo.

En cuanto a los beneficios que supone para SAS ser un Best Workplace, la imagen de marca es uno de los beneficios principales. Sobre todo, de cara a la atracción de talento  en un sector muy competitivo, con perfiles de empleados muy técnicos y con niveles de rotación muy altos. Es frecuente que en los procesos de selección, los candidatos también evalúen a la empresa, por lo que el poder afirmar que somos un Best Workplace y especificar las razones por las cuales se nos ha otorgado esta certificación, es algo que tiene mucho peso en la cabeza del candidato en el momento de valorar sus opciones profesionales. La atracción de talento, el progreso continuo y el profundo respeto de nuestros valores, son los motores esenciales de una poderosa cultura corporativa.

2.    Las Best Workplaces se caracterizan en focalizarse en las relaciones de confianza con los empleados (comprometidos y orientados a resultados), ¿Qué  política o práctica destacaría para propiciar empleados comprometidos y orientados a resultados?

CG: Una práctica que creemos que incrementa el compromiso de los empleados es que consideramos que la compañía sólo la podemos cambiar y mejorar si trabajamos todos juntos. Damos libertad al trabajador para actuar, pero les exigimos que se responsabilicen de las consecuencias de sus acciones y fomentamos un entorno de trabajo en el que el empleado es libre de expresar ideas, que fluyen con libertad y son valoradas y escuchadas.

Otras estrategias consisten en mantener actitudes transparentes en cuanto a la retribución económica tanto fija como variable y al reconocimiento público del esfuerzo. Concienciamos al trabajador para que vea que su trabajo le divierte, que su tarea ayuda al crecimiento de la empresa y se lo agradecemos. Desde hace unos meses tenemos implantada la “cultura del gracias”, una idea para reconocer el esfuerzo y el trabajo de cada trabajador.

3.    Realizado el diagnóstico del ambiente organizacional y detectadas las áreas de mejora, ¿Cuáles son las que tienen el mayor impacto en el ambiente organizacional? ¿Cómo las transformaría en fortaleza?

CG:Los objetivos de la empresa pasan por recompensar los esfuerzos para aumentar el compromiso de los trabajadores, erradicar cualquier desmotivación que pueda surgir dentro de la plantilla e involucrar a los empleados en toda la estructura de la compañía. Además, queremos reducir la complejidad de los procedimientos que existen en la compañía y reforzar iniciativas que ya están en marcha, como la cercanía con jefes y directivos, la flexibilidad laboral, eliminar defectos de trabajo individuales y conseguir una mejora del rendimiento grupal, una comunicación interna muy directa, la conciliación, el acceso a servicios adicionales, el equilibrio entre hombres y mujeres o el teletrabajo, pues hemos detectado que todas ellas tienen una influencia directa en el clima organizacional. Para ello buscamos el método “quick wins”, que demuestra a los empleados que sus sugerencias para mejorar el ambiente empresarial se llevan a cabo con rapidez y eficacia.

4.    Como Best Workplaces ¿Qué rol juegan los mandos intermedios de SAS a la hora de cumplir los objetivos del plan estratégico de la organización? (Negocio, Personas, RSC …etc).

 CG: Los mandos intermedios han fortalecido su capacidad de liderazgo y son la referencia de sus equipos. Se arriesgan a tomar decisiones estratégicas que van desde prescindir o incorporar personal hasta proponer nuevas maneras de trabajar, comunicar de forma vertical las cosas que afectan a sus colaboradores, aportar soluciones a problemas, analizar las necesidades de sus equipos, ejercer medidas correctivas en el caso de detectar áreas de mejora, establecer planes de acción y transmitir la idea de que los resultados de una persona son los resultados de todo el equipo y de toda la empresa.

Además, recientemente hemos instaurado un Governance Model para fomentar la comunicación entre los propios directores de departamentos con el objetivo de involucrar al comité de dirección en todas las ramas de la empresa.

5.    Las Best Workplaces se caracterizan por los bajos índices de rotación y la retención de talento ¿Cuál es la clave de su política para retener a los mejores, y cómo enfrenta el reto de atraer talento?

CG: Confiamos en nuestros empleados. Sabemos que son la base de la empresa y que son el nexo de unión directo con los clientes. Por eso, el objetivo es mostrarles siempre nuestra mejor voluntad, es decir, cuidarles. Los trabajadores tienen acceso a todos los servicios (seguros médicos, comedor, parking, etc) así como a las funcionalidades adicionales de la sede (gimnasio, enfermería, zonas de relax, etc).

Otras políticas son las oportunidades de formación adaptables a las necesidades de cada empleado (idiomas, formación técnica, etc), la posibilidad de una jornada flexible y la opción que tienen ciertos puestos clave en la compañía de una movilidad geográfica internacional.

Sobre el reto de atraer talento, tenemos una potente imagen de marca que facilita la labor. Además, aprovechamos las redes de nuestros propios empleados ya que, al conocer el sector y ser portavoces de SAS en sus entornos de influencia, ayudan mucho en la tarea de atraer trabajadores potenciales. Un ejemplo es el sistema de compensación “Gratificación Referencias Internas”, donde se recompensa a aquel empleado que refiera a algún conocido para un proceso de selección y éste, a su vez, sea seleccionado y pase el periodo de prueba establecido.

6. Todas las empresas son conscientes de que su futuro depende de su capacidad de innovar, no solo en producto o tecnología sino también en procesos y organización. Desde el punto de vista de la comunicación de la compañía, ¿cómo afectan las redes sociales al cumplimiento de los objetivos de negocio? 

CG:SAS es una compañía que apuesta con firmeza por la innovación. Nuestras soluciones están basadas en una constante mejora de la estructura empresarial de sus clientes, lo que se convierte en una demanda constante de avances de las herramientas que ponemos a su disposición. Por ello, SAS reinvirtió en I+D en 2012 el 24% de sus beneficios del año anterior (la primera del sector). De esa cultura pro I+D salió Visual Analitycs, la solución más innovadora y eficaz de SAS.

En cuanto a las redes sociales, son una gran fuente de oportunidades para nosotros, como por ejemplo LinkedIn. Estar activos en estas redes nos permite llegar a perfiles de empleados que deseamos y a los que no llegaríamos por otros medios. Dominar esta red social es una ventaja que facilita el cumplimiento de los objetivos de negocio: mientras más ágiles y efectivos seamos en la selección del candidato ideal, menos afectada se verá nuestra productividad.

7.  ¿Qué medidas está trabajando la organización para crear ambientes de confianza y generar un gran lugar para trabajar, a través de los mandos intermedios, como colectivo clave en la transformación de la cultura corporativa?

 CG: SAS ha experimentado una gran evolución corporativa en los últimos meses. El traslado a una nueva sede, situada en el Edificio Vestas, en Sanchinarro (Madrid), y la reconversión de la oficina en un espacio más cómodo, amplio, limpio y funcional, es la confirmación de la apuesta que hemos diseñado para mejorar la calidad de vida de nuestros trabajadores. Los servicios adicionales que fomentan un modo de vida saludable también han mejorado la percepción que tienen nuestros empleados de su entorno laboral.

Además, la comunicación abierta de los mandos medios es clave para que se transmitan la cultura y los valores a todos los niveles de la compañía. Buscamos que los mandos intermedios se involucren en la toma de decisiones de sus equipos, que transmitan confianza y que reconozcan y agradezcan esfuerzos. Queremos que los empleados sientan el orgullo de pertenecer a esta compañía porque de verdad creemos que “empleados felices hacen clientes felices”.

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